CAPITULO 2 "Festeja como si fuera 1999"

Festeja como si fuera 1999 Sin embargo, no fue algo tan obvio para muchos a finales de la década de 1990, cuando ninguna pérdida era lo suficientemente grande como para ser descrita como una inversión en un futuro todavía más grande y brillante. La creencia popular de la «nueva economía» aceptó el número de visitas a una página como una métrica económica más autorizada y con más visión de futuro que algo tan común como los beneficios. La locura de internet de la década de 1990 fue la mayor burbuja que se conoce desde el crac del 29, y las lecciones aprendidas a posteriori definen y distorsionan casi todo el pensamiento que hoy existe sobre la tecnología. Una rápida historia sobre los años noventa Solemos recordarlos como una década próspera y optimista que resultó acabar con el boom y el estallido de internet. Hemos olvidado con creces el contexto global que generó los dieciocho meses de la locura puntocom al final de la década. El giro hacia una economía de servicios fue largo y doloroso. El periodo que va desde 1992 hasta finales de 1994 fue una época de malestar general. La ansiedad sobre la globalización y la competitividad de Estados Unidos se intensificaron a medida que el trabajo se desviaba a México. Perot: los mejores resultados para un candidato de un tercer partido desde Theodore Roosevelt en Silicon Valley también estaba de capa caída. Internet todavía tenía que despegar, en parte porque su uso comercial estuvo restringido hasta finales de 1992, y en parte debido a la falta de navegadores web de fácil uso. Internet cambió este panorama. 1993, ofreciendo a la gente de a pie un modo de conectarse a la red. Netscape, que lanzó su navegador, Navigator, a finales de 1994. En cuestión de cinco meses, las acciones de Netscape se habían disparado de 28 a 175 dólares la acción. Otras compañías tecnológicas también explosionaron. Yahoo entró en el mercado de valores en abril de 1996 con una valoración de 848 millones de dólares. Amazon hizo lo propio en mayo de 1997, tasada en 438 millones de dólares. En la primavera de 1998, las acciones de ambas compañías se habían multiplicado por cuatro. Los escépticos cuestionaban que las ganancias y los múltiples ingresos fueran más altos que los generados por compañías ajenas a internet. Era fácil concluir que el mercado se había vuelto loco. Los inversores tecnológicos estaban eufóricos, pero no está claro que fueran tan irracionales. Resulta demasiado fácil olvidar que las cosas no iban muy bien en el resto del mundo durante aquellos años. Los inversores estadounidenses se pusieron nerviosos ante una nación con diez mil bombas nucleares y sin dinero. La gente tenía buenas razones para preocuparse. LTCM acabó perdiendo 4.600 millones de dólares en la segunda mitad de 1998, y todavía le quedaban más de cien mil millones de dólares en obligaciones cuando la Reserva Federal intervino con un rescate masivo bajando los tipos de interés para evitar un desastre sistémico. Subió hasta 1,19 dólares en su primer día en el mercado pero se desplomó hasta 0,83 dólares en dos años. A mediados del año 2000, los bancos centrales del G7 tuvieron que apoyarlo con una intervención de miles de millones de dólares. De modo que el telón de fondo para la corta locura de las puntocom iniciada en septiembre de 1998 era un mundo en el que nada más parecía funcionar. Algo tenía que funcionar, y hacerlo a lo grande, si el futuro iba a ser mejor en todo. Paypal manía Cuando dirigía PayPal a finales de 1999, estaba aterrado, no porque no creyera en nuestra compañía, sino porque parecía que todo el mundo en Silicon Valley estaba dispuesto a creer cualquier cosa. En todas partes encontraba gente creando y reconvirtiendo compañías con una indiferencia alarmante. Nuestro primer producto permitía a la gente transferir dinero de una PalmPilot a otra. Sin embargo, nadie le encontró utilidad a aquel producto a excepción de los periodistas que lo votaron como una de las diez peores ideas de 1999. Pero no contábamos con suficientes clientes, el crecimiento era lento y los gastos se acumulaban. Para que PayPal funcionara necesitábamos atraer a una masa crítica de al menos un millón de usuarios. Así que decidimos pagar a la gente por registrarse. Dábamos a los nuevos clientes 10 dólares por inscribirse, y otros 10 dólares más cada vez que nos recomendaban a un amigo. Esto nos aportó cientos de miles de nuevos clientes y una exponencial tasa de crecimiento. Dado que no contábamos con la fe de los inversores para salvar nuestra misión del inminente colapso, nos movimos rápido para recaudar fondos mientras pudimos. El 16 de febrero de 2000, el Wall Street Journal publicó una historia glorificando nuestro crecimiento viral y sugiriendo que PayPal valía 500 millones de dólares. Tras recaudar 100 millones al mes siguiente, nuestro principal inversor confirmó la estimación del periódico. Otros inversores se apresuraron todavía más. Una empresa surcoreana nos transfirió 5 millones de dólares sin negociar previamente un acuerdo y sin firmar documento alguno. En marzo de 2000, la ronda de financiación nos compró el tiempo suficiente para que hiciéramos de PayPal un éxito. En cuanto cerramos el trato, la burbuja estalló. Prince Todo el mundo aprendió a tratar el futuro como algo esencialmente incierto, y a tildar de extremista a cualquiera que tuviera planes lo suficientemente ambiciosos como para proyectar su negocio a un año vista en lugar de a un trimestre. ESTALLIDO DE LABURBUJAPUNTOCOM El resultado fue una nueva burbuja, esta vez del sector inmobiliario. Haz progresos graduales Cualquiera que afirme ser capaz de hacer algo grande es sospechoso, y cualquiera que quiera cambiar el mundo debería ser más humilde. Mantente esbelto y flexible Todas las compañías deben ser «esbeltas», «ágiles», que es lo mismo que decir «no planificadas». Céntrate en el producto, no en las ventas Es evidente que la publicidad de la era de la burbuja fue un desperdicio, de modo que el único crecimiento sostenible es el crecimiento viral. Estas lecciones se han convertido en dogmas en el mundo de la startups.